记住COVID-19大流行期间的反馈礼物

2020年5月11日,

我们常说反馈是一种礼物,因为它创造了获取知识和积极改变的机会. 在某些方面, 给予和接受反馈是我们促进成长的唯一希望, 因为如果我们不知道自己的行为如何影响了他人,我们就无法改变自己的行为.

反馈系统对我们的身体机能至关重要. 我们的身体依靠它们来生存. Our nervous system gives us sensory feedback so we do not burn ourselves on a hot stove; our inner ears calibrate our balance so we can walk properly; our eyes give us visual information about the world.

在我们的工作场所,反馈同样重要. 我们并不总是知道别人是如何看待我们的行为的, 以及我们是否达到了预期的效果. 来自他人的反馈是一个学习和提高的机会, 或者认识到我们所做的是有效的. 反馈还可以提供关于我们看待自己的方式之间存在差距的重要信息, 以及别人对我们的看法.

不幸的是,我们中的许多人对反馈都有负面的联想. 我们把反馈和批评联系起来, 一个武断的评论, 或者与经理的艰难对话, 我们被误解或遭遇失败的地方. 在COVID-19大流行期间, 我们可能会觉得我们需要“放对方一马”,而给予反馈似乎不太合适, 甚至是严厉的, 在一个许多人都处于压力和挣扎的时代.

然而, 反馈是一种强大的礼物, 如果我们的目的是帮助他人或帮助我们的组织,我们不应该克制自己. 事实上, 我们可能想在这段时间寻求更多的反馈机会, 培养勇气, 支持, 在我们的组织中学习和善良.

以下是三种给予反馈的方式:

感激的反馈

给予同事赞赏的反馈是支持个人和维持参与的重要方式. 这很有帮助 尽可能的具体尽管在我们忙碌的生活中,简单地说“干得好”或“非常感谢”是很诱人的.花时间详细地给出积极的反馈可以给收件人传达一种更强烈的感谢信息, 我们对他们的贡献的认可,并帮助他们了解他们可以做的更多.

我们喜欢这个简单的框架:

  • 陈述你的意图
  • 描述具体的行为
  • 描述它所产生的影响

一个例子: “我想让你知道我有多感激你. 谢谢你为了解决客户的问题而熬夜. 他们对第二天的回答很满意,也很欣赏我们的反应. 他们觉得我们关心的是帮助他们成功.”

发展的反馈

发展反馈,我们通常称之为“消极”的反馈,也可能是有价值的. 我们中的一些人可能会更倾向于避免给出这种反馈,因为我们不想在困难的时候批评或看起来要求很高.

在某些情况下,隐瞒反馈是更明智、更富有同情心的选择. 如果一个人的行为或行为是不寻常的性格,这可能是时候放手了. 在这次大流行期间,我们都不得不做出重大改变, 一些误解和困惑是调整过程的一部分.

在其他情况下, 我们可能隐瞒了有用的信息, 即使是一份礼物, 如果我们不提出发展反馈,最终会对同事造成伤害. 如果某件事发生了很多次呢? 如果我们不把工作交给别人,因为我们认为他们不可靠? 如果我们发现自己每次与某人互动时都很沮丧怎么办? 如果我们注意到一个人的行为正在影响另一个人的士气怎么办? 在这些情况下,与人交谈并提供反馈实际上更有同情心, 而不是心怀怨恨和沮丧,这会影响我们的工作关系或某人的长期成功.

时间是很重要的, 所以我们鼓励你找个合适的时间和别人交谈,并征求对方的同意. 这里有一个提供建设性反馈的简单指南, 正如你在这个例子中看到的, 您可能无法按照确切的顺序执行这些步骤.

  • 说明你对这次谈话的关心.g., “我希望我们有一个良好的工作关系”或“我希望你和其他人一起成功地工作”)
  • 对他人的处境表示同情.g., “我知道这个客户可能要求很高,而且不合理”或“我知道你正在处理一个复杂的问题”)
  • 描述具体的行为 that you want to give feedback on; use descriptive, 而不是评价性语言
  • 描述它对你、对他人或对工作的影响
  • 提出一个你希望未来会有所不同的要求
  • Be sure to leave time for a discussion with the other person; avoid a “hit and run” type of experience

一个例子:

你的意图 “我知道你很关心公司和员工的成功.”
你注意到或听到的具体行为 "当我旁听你们的员工会议时, 你问我意见的时候我注意到了, 你的员工很少说话. 和, 当有人终于开口说话时, 你很快指出他们的建议行不通的原因.”
结果——对你、你的团队、客户、组织等等. “我担心,虽然你在征求意见, 你的回应传递了一个复杂的信息,人们会认为你并不是真的想要他们的想法. 因此,您可能无法获得与我们工作最接近的人的最佳想法.”
一小撮同情心 “现在, 我知道你已经尝试了好几种方法,并且可能有很好的理由来解释为什么这个人的建议行不通——所以在那个时候,你就会想要解释为什么它行不通.“
别说话了,开始对话吧 “你明白我为什么要让你注意到这个问题吗?”

“你现在在想什么??”

你的反应是什么?”

你的要求、建议或期望(如果是肯定的,你的感谢) 我的建议是,你要求别人提供意见,然后倾听,然后继续要求更多,而不是评估每一个想法——尽你最大的努力去接受影响.“

“你能想到一种方法来处理这个问题,从而鼓励更多的投入吗??”

事后回顾-不是“事后分析”

考虑到我们有多忙,我们通常会在完成某件事后开始下一个大任务. 当我们这样做的时候,我们忘记了反思和从我们过去的经验中学习.

行动后评审是一种有组织的会议,用来汇报一个主要的项目或计划, 人们可以以建设性的方式给出全面的反馈. 它帮助一个团队庆祝他们的成功, 捕捉他们学到的东西, 确定未来的改进, 并加强未来的关系. 当我们适应远程工作或在有社交距离的情况下亲自工作时,这一点尤为重要.

后续行动评估的成功取决于谁能成为会议的一部分. 仔细考虑哪些人需要参与进来——哪些人受到了影响,哪些人有能力做出改变,这些都是很重要的.

下面是一些可以使用的常见问题:

  • 发生了什么事? (使用描述性的语言)
    在这个项目中,我们做得好的是什么?
  • 有什么事情进展得不太顺利?
  • 对于我们的其他重要项目,我们可以做些什么不同的事情来减少同样的情况发生在他们身上的机会?
  • 下一步我们需要采取什么措施? (包括决定是否有其他人需要知道这次谈话)

例子:

  • 一个高级团队对他们最近的虚拟全体员工市政厅经历进行事后审查, 讨论他们对员工的注意, 会议进行得怎么样, 以及下次要做些什么不同的事情.
  • 采购, 安全与运营部门对其经验采购进行事后评审, 分发, 并创建在生产车间使用个人防护设备的流程. 他们庆祝并认识到团队能够如此迅速地采取行动并实现这些变化, 承认一些意料之外的挑战和困惑, 并确定了其他问题和重要的下一步行动.

作者:陆林双和Kathleen McInerney Kane,内容改编自AGapp官网登录的领导力发展模块.

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